6 lý do khiến cho nền tảng kết nối (platform) thất bại

Đây là bài phân tích của tác giả sách Platform Revolution.

Sự thành công của các công ty hoạt động theo mô hình nền tảng (Platform) Airbnb và Uber là rất ấn tượng, vì thế chúng ta rất ít bàn tới những khó khăn mà những doanh nghiệp này phải đối mặt trong giai đoạn mới thành lập. Mỗi doanh nghiệp nền tảng kết nối đều luôn có rất nhiều khó khăn cần phải giải quyết. Và Apple cùng với Google, hai công ty giá trị nhất trên thế giới, cũng có những thất bại nhất định trong việc phát triển nền tảng, chúng tôi sẽ dẫn chứng cụ thể ở phần sau. Bằng việc nghiên cứu những thành công và thất bại, chúng ta có thể xác định 6 lý do chính gây ra sự thất bại của các doanh nghiệp này. Tất cả chung quy đều là sự hiểu biết chưa được thấu đáo của những nhà quản lý trong việc vận hành và thực hiện chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp nền tảng của mình.

Các doanh nghiệp nền tảng mang nhà sản xuất và người dùng đến với nhau và tạo ra sự trao đổi giá trị một cách có hiệu quả – ví du như công ty Uber đã kết nối những tài xế và khách hàng, hay như Youtube kết nối các người làm video và người xem. Và họ thúc đẩy hiệu ứng mạng lưới này – càng có nhiều người tham gia vào nền tảng đó thì càng có nhiều lợi ích được sinh ra. Những sai lầm trong việc quản lý khi ngăn cản sự trao đổi giá trị hay các hiệu ứng mạng lưới có thể hủy hoại một doanh nghiệp nền tảng kết nối. Bây giờ chúng ta đi vào chi tiết những sai lầm này.

Thất bại trong việc tối ưu hóa về “độ mở” của nền tảng

Bởi vì các nền tảng phụ thuộc vào giá trị mà những người tham gia tạo ra, do đó cần quản lý hiệu quả về “độ mở” của các nền tảng kết nối – độ mở ở đây chính là mức độ tiếp cận của khách hàng, nhà sản xuất và những người khác tới các nền tảng kết nối, và những điều mà họ được phép thực hiện trên nền tảng này. Nếu một nền tảng quá khép kín sẽ ngăn cản những người tham gia tiềm năng, lúc đó các hiệu ứng mạng lưới sẽ không được phát huy; còn nếu như quá rộng mở thì sẽ có các nhân tố phá hủy các lợi ích, ví dụ như những đóng góp kém chất lượng của người tham gia hoặc là một vài người hành xử không đúng mực khiến những người khác rời bỏ nền tảng.

Steve Jobs đã thất bại trong việc quản lý về độ mở của Apple vào những năm 1980. Ông đã tính phí những nhà phát triển cho bộ phát triển phần mềm toolkits – điều này đã ngăn cản những nhà sản xuất phần mềm tham gia vào nền tảng Apple của ông. Kết quả là Apple phải vật lộn để tạo ra một nền tảng rất mạnh để kết nối khách hàng của Apple với các nhà sản xuất phần mềm. Trong nhiều năm, sự thâm nhập thị trường của Apple giữ ở mức một chữ số. Apple đã giải quyết sự cân bằng này bằng cách mở nền tảng iOS cho các nhà phát triển phần mềm cùng tham gia. Trái ngược với trường hợp của Apple, Bill Gates lại mở Windows cho cả các nhà phát triển phần cứng và phần mềm, khiến cho Windows trở thành nền tảng máy tính nổi bật nhờ khả năng kết nối khách hàng với các nhà phát triển phần cứng và phần mềm.

Tuy nhiên các nền tảng có thể trở nên quá rộng mở. Các nền tảng phải duy trì đủ quyền kiểm soát đối với tài sản cốt lõi để kiểm soát hệ sinh thái và tạo ra doanh thu. Google đã học được điều này khi mà Amazon và Samsung đã tạo ra hai nhánh của nền tảng mở Android để tạo ra những phiên bản mã nguồn mở cho chính mình (Amazon, Samsung). Google Android đã nhanh chóng mất thị phần vào tay các phiên bản mới này. Google nhanh chóng lấy lại quyền kiểm soát hệ thống Android bằng việc giới hạn quyền truy cập các dịch vụ khó tái tạo như bản đồ và di chuyển các giao diện lập trình ứng dụng (API) quan trọng sang Google Play Store độc quyền của họ. Câu chuyện của Android đã chỉ ra rằng độ mở của các nền tảng là một trong những quyết định quản lý then chốt để xác định sự thành công hay là thất bại của nền tảng đó.

Thất bại trong việc liên kết với các nhà phát triển

Xác định đúng về độ mở của các nền tảng là điều cần thiết nhưng chưa đủ. Chủ sở hữu nền tảng cũng phải chỉ ra những điều mà các nhà phát triển phần mềm có được nếu họ đóng góp vào nền tảng. Năm 2013, công ty Johnson Controls mời các nhà phát triển giúp họ xây dựng Panoptix, một nền tảng về hiệu suất năng lượng cho các tòa nhà và không gian văn phòng. Nhưng tới đầu năm 2015, họ đã dừng việc chấp nhận những đề xuất mới cho việc mở rộng thị trường và ngừng hỗ trợ giao diện lập trình ứng dụng API cho những nhà phát triển bên ngoài. Nền tảng Panoptix không còn đủ hấp dẫn các ứng dụng mới để biện minh cho việc đổ các tài nguyên để hỗ trợ phát triển bên ngoài giới hạn này.

Việc mở cửa và đưa ra các lợi ích là chưa đủ. Những nền tảng thành công cần phải quảng bá, cung cấp cho các nhà phát triển nguồn lực để đổi mới, phản hồi về thiết kế và hiệu quả, và có phần thưởng cho những người tham gia. Hiểu đơn giản là: Để tổ chức một sư kiện thành công bạn phải lên kế hoạch cẩn thận, mời khách mời phù hợp, cung cấp đồ ăn ngon và cạnh tranh được với các sự kiện khác. Nếu Android đưa ra một bữa tiệc ở Hawaii gồm có năm món, với việc di chuyển miễn phí, các khách mời được gặp gỡ Robert Downey Jr. và Sandra Bullock. Cùng đêm đó, công ty Johnson Controls mở tiệc chỉ có bánh qui ở Cleveland và khách mời phải tự chi trả. Vậy các nhà phát triển sẽ tham gia bữa tiệc nào?

Thất bại trong việc chia sẻ lợi nhuận

Lý do để tham gia một nền tảng là việc có những tương tác giá trị. Khách hàng, những nhà sản xuất và nền tảng đều chiến thắng nếu có sự phân chia lợi ích phù hợp cho tất cả mọi người tham gia. Nếu một bên mà không nhận được đúng lợi ích thì chẳng còn lý do gì để họ tham gia cả. Quay lại năm 2000, rất nhiều nhà sản xuất ô tô bao gồm Daimler-Chrysler, Ford, GM, Nissan và các hãng khác đã đầu tư vào Covisint, một thị trường trực tuyến kết nối người mua và nhà cung cấp phụ tùng ô tô. Không may là cấu trúc quyền sở hữu của Covisint và sự đấu giá đã tạo ra sự thiên vị cho một vài công ty (là khách hàng trên nền tảng này) trong khi đó lại ép các nhà cung cấp tham gia vào một cuộc cạnh tranh về giá rất khốc liệt, khiến họ có ít đi hoặc không có lợi nhuận. Vì vậy mà các nhà cung cấp phụ tùng này rời khỏi nền tảng và thị trường này không bao giờ có lợi nhuận bền vững. Năm 2014, số tài sản còn lại được bán với giá 7 triệu USD, một con số rất nhỏ so với 500 triệu USD, số tiền mà các công ty sản xuất ô tô đã đầu tư vào đây.

Một qui tắc đơn giản cho các nhà quản lý nền tảng là hãy lấy ít hơn giá trị mà bạn tạo ra và chia sẻ những giá trị đó một cách công bằng với những người người tham gia vào nền tảng.

Thất bại trong việc xác định đúng phía của nền tảng

Một nhà quản lý nền tảng phải xác định cận thẩn phía nào của thị trường nền tảng cần chú trọng và khi nào cần chú trọng. Khi mới ra mắt, đôi khi cần tập trung thu hút khách hàng hơn là nhà sản xuất, đôi khi là ngược lại, và cũng có lúc lại cần tập trung vào cả hai.

Mặc dù được quảng bá rầm rộ và có nhà lãnh đạo nền tảng giàu kinh nghiệm, nền tảng Google Health vẫn thất bại. Google Health được dự định là địa chỉ hàng đầu để khách hàng tập hợp các thông tin về sức khỏe của mình. Google đầu tiên đã ưu tiên chiến lược tập trung vào người tiêu dùng, chiến lược này hoạt động rất tốt qua các công cụ tìm kiếm, email và bản đồ. Tuy nhiên thời điểm đó, Google cần tập trung trước tiên vào những nhà cung cấp – phía bên kia của thị trường. Khách hàng có thể sẽ sử dụng dịch vụ nếu như bác sĩ và các công ty bảo hiểm, những người có những thông tin của họ, sẵn sằng tham gia. Nhưng họ lại không hoan nghênh sự giám sát hay việc mất kiểm soát đối với những dữ liệu mà họ có. Nền tảng thông tin y tế muốn thành công thì phải đảm bảo sự tham gia của họ.

Thất bại trong việc ưu tiên thu hút người dùng hơn là việc tạo doanh thu

Bạn có nhớ đến Billpoint? Đó là hệ thống thanh toán kĩ thuật số mà eBay đã phát triển trước khi bỏ cuộc và mua lại PayPal. Là một phần trong nền tảng đã được thiết lập (eBay), lẽ ra Billpoint sẽ có được chiến thắng. Nhưng mà trong khi Billpoint tập trung vào sự ngăn chặn lừa đảo thì PayPal tập trung vào sự đơn giản khi sử dụng. Trong khi Billpoint tính phí giao dịch cao hơn thì PayPal lại tặng cho người sử dụng với số tiền là 5 USD và 10 USD cho những người sử dụng giới thiệu cho những người khác. Việc ngăn chặn lừa đảo có thể làm giảm chi phí nền tảng trong thời gian dài nhưng điều này tạo áp lực cho những giao dịch của người sử dụng và ngăn cản các hoạt động tạo giá trị. PayPal đã chấp nhận các chi phí gian lận và tập trung vào sự tăng trưởng nhanh chóng bằng việc đơn giản hóa giao dịch và khuyến khích những người tham gia giới thiệu cho những người khác. Vì vậy, PayPal đã nhanh chóng vượt qua Billpoint khi được lựa chọn là hệ thống thanh toán của eBay. Thừa nhận thất bại vào năm 2002, eBay đã mua lại PayPal với giá 1,4 tỉ USD và từ bỏ Billpoint một năm sau đó. Billpoint đã mắc sai lầm khi mà ngay từ đầu đã tập trung vào doanh thu thay vì thu hút nhiều người tham gia.

Thất bại trong việc nhìn ra được viễn cảnh

Có lẽ thất bại lớn nhất của nền tảng đơn giản là không nhìn thấy được viễn cảnh trong tương lai. Đây cũng là một trong những điều mà các công ty truyền thống khó tránh khỏi. Sai lầm ở đây là họ không bao giờ chấp nhận quan điểm là họ có thể bán sản phẩm thì họ nên xây dựng một hệ sinh thái. Sony, Hewlett Packard (HP) và Garmin đã mắc sai lầm khi chú trọng vào sản phẩm hơn là xây dựng nền tảng. Trước khi iPhone được giới thiệu vào năm 2007, HP đã thống trị thị trường máy tính cầm tay cho ngành khoa học và tài chính. Mặc dù ngày nay, khách hàng có thể mua các ứng dụng máy tính (mobile app) gần như hoàn hảo trên iTunes hoặc trên Google Play với một chi phí rất nhỏ so với một chiếc máy tính vật lý. Apple và Google không tạo ra các giả lập này; họ đơn giản là cung cấp một nền tảng để kết nối các nhà sản xuất ứng dụng và những người cần đến máy tính.

Sony đã bán một vài sản phẩm điện tử tốt nhất mà họ từng sản xuất ra: Sony đã từng chiếm lĩnh thị trường máy nghe nhạc cá nhân với máy nghe nhạc Walkman. Nó đã từng là máy nghe nhạc tốt nhất thế giới. Đến năm 2011, PlayStation của hãng trở thành hệ thống máy chơi game bán chạy nhất mọi thời đại. Dù vậy, với tất cả năng lực công nghệ của mình, Sony quá tập trung vào sản phẩm mà không đủ để tạo ra một nền tảng. (Cái gì đã trở thành thay thế cho máy nghe nhạc của Sony? Một nền tảng – iOS – đã nuốt chửng luôn họ.) Garmin, giống như một bản đồ tích hợp, cũng chịu chung một số phận như vậy. Garmin đã bán được 100 triệu đơn vị sau 23 năm có mặt trên thị trường. Nhưng mà iPhone bán được 700 triệu đơn vị chỉ sau tám năm. Ngày càng nhiều người tìm đường qua iPhone hơn là qua Garmin, không chỉ vì bản đồ của Apple mà còn của Google và Waze. Khi là một nền tảng, iOS và Android có một hệ sinh thái các nhà sản xuất, khách hàng và những người khác, điều này giúp họ giành chiến thắng trước các sản phẩm như camera của Cisco Flip, the Sony PSP, dịch vụ ảnh Flickr, máy ghi âm the Olympus, the Microsoft Zune, đèn pin Magnus, và các thiết bị theo dõi sức khỏe Fitbit.

Khi một nền tảng gia nhập thị trường, các nhà quản lý sản phẩm tập trung không chỉ vào việc đo lường những lỗi sai của sản phẩm, mà còn suy nghĩ về những tư duy sai hướng.

Platform Revolution – Cuộc cách mạng nền tảng kết nối, bài nói chuyện của Sangeet Paul Choudary, tác giả quyển sách, tại Social Business Forum, 2016